5 حقائق ترتبط بمشاركة الموظفين لا يرغب أحد في سماعها

تُعدّ مشاركة الموظفين (Employee Engagement) من أهم المفاهيم في عالم الموارد البشرية والإدارة الحديثة. فعندما يشعر الموظف بالارتباط الحقيقي مع عمله ومؤسسته، تزداد إنتاجيته، ويقل معدل الغياب، وتنخفض معدلات الدوران الوظيفي، وترتفع جودة العمل العام. لكن خلف هذا التصور المثالي لمفهوم “المشاركة”، توجد حقائق أكثر تعقيداً وأقل جاذبية للمديرين والمؤسسات على حدّ سواء. هذه الحقائق لا يتم الحديث عنها كثيراً لأنها ببساطة غير مريحة، وقد تتطلب مراجعة جوهرية في الطريقة التي تُدار بها المؤسسات، وفي النظرة إلى الموظف نفسه.

في هذا المقال، سيتم التطرق إلى خمس حقائق صادمة تتعلق بمشاركة الموظفين، وهي حقائق يغضّ عنها الكثيرون الطرف لأنها تكشف نقاط ضعف مؤلمة في بيئة العمل التقليدية وتسلط الضوء على التحديات الحقيقية التي تواجهها المؤسسات في بناء بيئة عمل محفّزة.

الحقيقة الأولى: المال لا يشتري الولاء أو المشاركة

من أكثر المفاهيم المغلوطة شيوعاً هو الاعتقاد بأن الرواتب المجزية والمكافآت المالية كافية لتعزيز ارتباط الموظف بعمله. الواقع يثبت العكس. فرغم أهمية العامل المالي كجزء أساسي من رضا الموظف، إلا أن الدراسات النفسية والتنظيمية تؤكد أن مشاركة الموظف لا تتحقق من خلال التحفيز المادي فقط.

يشير تقرير صادر عن Gallup إلى أن الموظفين الذين يتقاضون أجوراً مرتفعة ليسوا بالضرورة أكثر انخراطاً من غيرهم. وقد يعود السبب إلى أن المال يمكنه شراء الوقت والجهد، لكنه لا يستطيع شراء الشغف والانتماء الحقيقي. الموظف قد يقبل عرضاً مالياً جيداً من شركة ما، لكنه لن يبقى فيها طويلاً ما لم يشعر بقيمته الحقيقية أو بوجود ثقافة مؤسسية داعمة له.

من جهة أخرى، الموظفون الذين يشعرون بوجود هدف واضح لعملهم، ويُنظر إليهم على أنهم شركاء في النجاح، غالباً ما يكونون أكثر مشاركة حتى في حال كانت أجورهم أقل من نظرائهم في السوق. أي أن الانتماء يتشكل من مزيج معقد من العوامل النفسية والتنظيمية وليس فقط الحوافز المالية.

الحقيقة الثانية: الموظفون المنفصلون قد يكونون الأكفأ تقنياً

من غير المريح الاعتراف بأن بعض الموظفين ذوي الأداء العالي والمواهب النادرة قد لا يكونون بالضرورة “مشاركين” في بيئة العمل. هؤلاء الأفراد غالباً ما يتمتعون بكفاءة تقنية أو علمية عالية، لكنهم يشعرون بانفصال وجداني أو عاطفي عن المؤسسة بسبب ضعف القيادة، أو سوء الإدارة، أو ثقافة تنظيمية طاردة.

وقد يكون هذا الانفصال غير مرئي في البداية، لأن نتائج الموظف التقنية تظل ممتازة. إلا أن غياب المشاركة يمكن أن يؤدي إلى تآكل تدريجي في الحماس والالتزام، ما يجعل هؤلاء الأفراد عرضة للانتقال إلى أماكن عمل أخرى بمجرد أن تتاح لهم الفرصة.

هذا النوع من الموظفين يُعدّ تحدياً خاصاً للمؤسسات، لأنه يثبت أن الأداء العالي لا يعني بالضرورة مشاركة داخلية. بل إن البعض قد يستخدم الكفاءة العالية كوسيلة لتعويض غياب الانتماء، دون وجود أي ارتباط عميق مع قيم المؤسسة أو أهدافها. هذا ما يُعرف بـ “engaged performance versus aligned purpose”.

الحقيقة الثالثة: القادة هم السبب الأول لفقدان المشاركة وليس زملاء العمل أو طبيعة المهام

تشير الأدبيات المتخصصة في علم القيادة والتنظيم إلى أن المدير المباشر له تأثير بالغ على مستوى مشاركة الموظف. بل إن بعض الدراسات تؤكد أن أكثر من 70% من أسباب ضعف المشاركة ترتبط بالإدارة المباشرة وليس بالمزايا أو هيكل العمل.

السلوكيات اليومية للقادة – مثل تجاهل الإنجازات الصغيرة، عدم توفير تغذية راجعة فعالة، أو اتخاذ قرارات استبدادية – يمكن أن تؤدي إلى تدهور تدريجي في ارتباط الموظف بعمله. في المقابل، القادة الذين يظهرون قدراً من التعاطف، ويوفرون وضوحاً في الأدوار، ويدعمون النمو المهني، غالباً ما يحققون مستويات مشاركة أعلى بين فرقهم.

ولذلك فإن أي محاولة لتعزيز مشاركة الموظفين من دون مراجعة سلوكيات القادة المباشرين تظل قاصرة وناقصة. يمكن للقائد أن يكون المحفز الأهم أو المسبب الرئيسي لانسحاب الموظف داخلياً حتى وإن بقي جسدياً في المؤسسة.

الحقيقة الرابعة: المشاركة الحقيقية لا تُقاس بالاستبيانات الموسمية

تلجأ العديد من الشركات إلى إجراء استبيانات سنوية لقياس رضا الموظفين ومشاركتهم، ظناً منها أن هذا كافٍ لرصد التغيرات أو التحديات. إلا أن هذه الممارسة كثيراً ما تكون مضلّلة، لأنها تقدم صورة لحظية قد لا تعكس الواقع المستمر والديناميكي للمشاركة.

الاستبيانات غالباً ما تكون سطحية، تخضع لتحيّزات اجتماعية، ولا تعبّر بدقة عن المشاعر الحقيقية للموظف. كما أن الموظفين في كثير من الأحيان لا يثقون بأن ملاحظاتهم سيتم أخذها على محمل الجد، مما يجعلهم يعبرون عن رأي “آمن” أكثر من التعبير عن رأي صادق.

مشاركة الموظف لا يمكن قياسها فقط من خلال أداة إدارية مؤتمتة، بل من خلال الملاحظة الدقيقة، وفتح قنوات حوار حقيقي، وتوفير مساحة آمنة للتعبير، وإشراك الموظفين في صناعة القرار اليومي. المشاركة هي سلوك متجذر في الثقافة المؤسسية، وليس رقماً في استبيان.

الحقيقة الخامسة: مشاركة الموظفين ليست مسؤولية الموارد البشرية وحدها

غالباً ما يتم تحميل إدارات الموارد البشرية مسؤولية تعزيز مشاركة الموظفين، وهذا تصور غير دقيق يساهم في عزوف بقية الأقسام عن الانخراط في هذه المهمة. الحقيقة أن مشاركة الموظف هي مسؤولية جماعية تبدأ من أعلى هرم القيادة وتنسحب على جميع المستويات.

المدير التنفيذي، ورؤساء الأقسام، والمشرفون المباشرون، وحتى الزملاء في الفريق – جميعهم مسؤولون عن خلق بيئة تحتضن الموظف وتُشعره بأنه جزء من منظومة ذات قيمة ومعنى. عندما يتم اختزال مفهوم المشاركة في مبادرات الموارد البشرية فقط، كتنظيم الفعاليات أو تقديم الامتيازات، يتم تهميش الجانب العميق من المشاركة المرتبطة بالثقة، والاحترام، والتقدير، والدعم اليومي.

إن بناء ثقافة مشاركة حقيقية يتطلب تكاملاً بين السياسات، والقيادة، والأنظمة، والقيم اليومية. وكل محاولة لتفويض هذه المسؤولية إلى جهة واحدة داخل المؤسسة ستبوء بالفشل أو ستنتج مشاركة سطحية غير مستدامة.

الفرق بين “الرضا الوظيفي” و”المشاركة”

غالباً ما يحدث خلط بين مفهومي “الرضا الوظيفي” (Job Satisfaction) و”مشاركة الموظف” (Employee Engagement). الرضا هو حالة شعورية قد ترتبط بالراحة في بيئة العمل أو جودة العلاقات أو العدالة في الأجور، لكنه لا يعني بالضرورة أن الموظف يبذل جهداً إضافياً أو يشعر بانتماء عميق.

أما المشاركة، فهي تتجاوز الرضا إلى مستوى أعمق من الالتزام والطموح الشخصي لتحقيق أهداف المؤسسة. الموظف المُشارك مستعد أن يُقدم أكثر مما يُطلب منه، لأنه يرى نجاح المؤسسة كجزء من نجاحه الشخصي.

وهذا التفريق ضروري لأن بعض المؤسسات تخطئ حين تعتقد أن الموظف السعيد أو الراضي هو بالضرورة موظف مشارك. في الواقع، قد يكون الموظف الراضي خاملاً، غير مبتكر، ويؤدي مهامه بحدها الأدنى. أما الموظف المُشارك، فهو ديناميكي، مبادر، وموجه نحو القيمة والإنتاج.

جدول يوضح الفرق بين الموظف المشارك وغير المشارك

خاتمة معرفية

إن الاعتراف بالحقائق المؤلمة حول مشاركة الموظفين هو الخطوة الأولى نحو تطوير بيئة عمل أكثر نضجاً وإنسانية. هذه الحقائق تكشف لنا أن المشاركة ليست حالة تُمنح من المؤسسة للموظف، بل هي نتيجة تفاعلية تتشكل من ثقافة القيادة، وعمق العلاقات، ووضوح الأهداف، والعدالة في التعامل.

فالمؤسسات التي تملك الشجاعة لمواجهة هذه الحقائق، وإعادة هيكلة أنظمتها وثقافتها بناءً عليها، هي المؤسسات القادرة على استقطاب أفضل المواهب، والاحتفاظ بها، وبناء مستقبل مزدهر ومستدام.

المراجع:

• Gallup State of the Global Workplace Report

• Harvard Business Review: The Truth About Employee Engagement